當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷培訓(xùn)-->詳細(xì)內(nèi)容 企業(yè)管理中人情和制度須平衡 作者：李明利 日期：2010-4-8 字體：[大] [中] [小]

    如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿；把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會(huì)拐。
     人有兩條腿，無論少了哪一條或者哪一條有問題了，路都走不快。
     企業(yè)管理也是這樣。
     長(zhǎng)期以來，從全球范圍看，管理主要分為“美國(guó)式管理”和“中國(guó)式管理。”
     美國(guó)式管理的特征核心是制
度，說是以制度治理企業(yè)的典范。中國(guó)式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企業(yè)的樣板。
     有人說，美國(guó)式管理更有效，君不見美國(guó)出了那么多大企業(yè)，根源就是他們一直良好地運(yùn)用了美國(guó)式管理。對(duì)此，反對(duì)者認(rèn)為，還是中國(guó)式管理好，雖然由于發(fā)展起步晚，中國(guó)式管理還沒樣本，但看不見人性化管理風(fēng)靡全球？何況日本企業(yè)，雖然對(duì)美國(guó)式管理有所運(yùn)用，但透過三洋等企業(yè)，人性化還是占著重要地位。
     究竟是應(yīng)該人性化占重要地位還是制度占核心？管理學(xué)界是公說公有理，婆說婆有理，至今沒有定論。
     而實(shí)踐者們，卻實(shí)因管理學(xué)家們的偏見吃足了苦頭。
     比如農(nóng)業(yè)企業(yè)有這樣一種現(xiàn)象，公司因?yàn)橘Y金有限，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力更有限，創(chuàng)業(yè)可以說“全靠兄弟情誼”。不少農(nóng)業(yè)企業(yè)就是靠“心往一處使，力往一塊擰”的情感而做大，成為龍頭的。這似乎是說，人情管理是好的。但隨著公司壯大，人員的增多，問題就來了：因?yàn)榇蠹移綍r(shí)習(xí)慣了稱兄道弟，習(xí)慣了一切都商量著來，習(xí)慣了要不不睡覺要不連續(xù)睡幾天，等到公司需要規(guī)范時(shí)，發(fā)現(xiàn)文化已經(jīng)形成，兄弟除了大哥，別人誰的話都不聽，怎么也變不成部下了！兄弟犯了錯(cuò)，想起以前種種好，怎么忍心不給他面子，拿他動(dòng)刀?可不動(dòng)刀，沒規(guī)矩，難成方圓，企業(yè)以后還怎么發(fā)展下去？于是，中國(guó)的人情化管理普遍面臨難以升級(jí)的陣痛。
     那么，美國(guó)式管理就沒問題嗎？也不是。一些農(nóng)業(yè)龍頭倒是也跟隨主流，積極地推行制度化管理�？梢环矫婕娂姵霈F(xiàn)了遲到扣錢加班沒費(fèi)，約束下級(jí)不約束上級(jí)等怪現(xiàn)象；另一方面，由于一切以制度說話，在企業(yè)工作感覺像生活在電網(wǎng)中，員工的積極主動(dòng)性嚴(yán)重受挫，安全感缺乏；當(dāng)然，該種管理還有一個(gè)最大的弊端是沒有文化基礎(chǔ)，在一個(gè)重人情的國(guó)度完全實(shí)行制度化管理，本身就難以科學(xué)嚴(yán)密有效地運(yùn)行。于是制度化管理直接導(dǎo)致了人才流動(dòng)快、企業(yè)運(yùn)營(yíng)呆板、流程不嚴(yán)密等不得不重視的管理難題。
     實(shí)行制度管理有難題，開展人情管理要升級(jí)，農(nóng)業(yè)龍頭們于是經(jīng)常問我：為什么現(xiàn)在的人這么難伺侯？企業(yè)究竟應(yīng)該實(shí)行什么樣的管理？
     其實(shí)事實(shí)永遠(yuǎn)比理論更有說服力。
     仔細(xì)研究一些成績(jī)卓越企業(yè)的管理。不難發(fā)現(xiàn)，美國(guó)式管理盡管制度占主導(dǎo)，但美國(guó)企業(yè)的員工也不時(shí)能感受到公司的溫情，如生日禮物，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)等；同樣，開展人性化管理的中國(guó)企業(yè)，盡管人情很重要，但大凡優(yōu)秀者普遍制度也很嚴(yán)密，像華為基本法，像海爾的文化，其從本質(zhì)上制度都是很嚴(yán)格的。
     所謂盡信書不如無書，學(xué)術(shù)永遠(yuǎn)是鮮明的，而實(shí)踐卻是綜合的。
     因此，如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿；把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會(huì)拐。
     所以，在企業(yè)管理實(shí)踐中，別讓制度傷了兄弟，也別讓兄弟壞了制度。制度傷了兄弟，企業(yè)的人性能動(dòng)性就會(huì)喪失；兄弟傷了制度，一團(tuán)和氣中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)性就成了問題。
     由此可見，企業(yè)管理必須平衡人情和制度。
     之所以是平衡而非摒棄，是因?yàn)槿饲楣芾砗椭贫裙芾韽谋举|(zhì)上說并無優(yōu)劣，全因企業(yè)管理的具體情況而定。
     這就需要先明確標(biāo)準(zhǔn)。
     標(biāo)準(zhǔn)是目的，是分界線。比如說現(xiàn)在不管企業(yè)實(shí)行的人情還是制度管理，目的通常都是為了調(diào)動(dòng)員工積極性，開發(fā)員工潛力。
     所以，當(dāng)人情過了頭，員工開始疏懶，不積極，潛力激發(fā)不出時(shí)，通常良好的獎(jiǎng)懲管理就能在平衡中起到有效的作用；同樣，當(dāng)制度苛刻，員工消沉，不愿賣力時(shí)，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，進(jìn)取努力。
     在這一過程中，正視人性是重要的。
     人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情過度，人性放則無規(guī)矩，所以要制度；制度酷，人性堵則無創(chuàng)造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，使人性在寬松而不泛濫，緊張而又活潑的環(huán)境下，才能最大程度實(shí)現(xiàn)自我，為公司做貢獻(xiàn)。
     只是如何讓員工最大程度做貢獻(xiàn)，方法也是重要的。
     記得看過一個(gè)故事：說公司最牛的業(yè)務(wù)員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績(jī)，不管，無以服眾，影響長(zhǎng)期發(fā)展。怎么辦？經(jīng)過思考，公司在發(fā)工資時(shí)果斷地扣了其錢，而第二天，上級(jí)主管又把其叫到辦公室，說因其業(yè)績(jī)好，獎(jiǎng)勵(lì)了他，同時(shí)和他認(rèn)真談了遲到問題。從此，該員工再不遲到。
     所以，只有胡蘿卜，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒有歸宿，只有胡蘿卜加大棒，員工才能認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)公司，從而成為“三好員工”。
     由此，當(dāng)人情泛濫導(dǎo)致公司發(fā)展受限時(shí)，公司揮淚斬馬謖并不為過；當(dāng)公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學(xué)，只不過是藝術(shù)的科學(xué)。而要科學(xué)成為藝術(shù)的科學(xué)，全在公司具體實(shí)況，全在平衡與非平衡之間。
     非平衡，公司走路就容易摔跤；平衡，公司就能奔跑。
     李明利本人認(rèn)為，只有讓奔跑持續(xù)下去，讓平衡形成自己的特色體系，農(nóng)業(yè)龍頭才不會(huì)因中國(guó)常見的“人情”而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)遭遇失控而癱瘓，也不會(huì)因制度苛刻而使企業(yè)像一架缺少潤(rùn)滑油的機(jī)器。 


李明利，北京方圓品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，我國(guó)著名的實(shí)戰(zhàn)品牌營(yíng)銷專家。主要從事農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、品牌化建設(shè)，擅長(zhǎng)針對(duì)企業(yè)品牌管理現(xiàn)狀，幫助企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值、利潤(rùn)提升。先后服務(wù)過美國(guó)百事、韓國(guó)現(xiàn)代、娃哈哈、中山水出、山東萬興、旺旺、湖南克明、國(guó)賓集團(tuán)、北京稻香村、山東東興源、今麥郎、匯源等數(shù)百家企業(yè)的全案營(yíng)銷服務(wù)。 聯(lián)系電話：13910032978 E-mail:fyteam2000@126.com 網(wǎng)址：http：www.fyteam.com.cn 農(nóng)企品牌網(wǎng)： www.nong100.com.cn